Accélérer la découverte

La plupart des grandes organisations connaissent ce cycle. Un nouveau dirigeant arrive, ou un nouveau programme est financé, et la première tâche consiste à réaliser un diagnostic. Des ateliers sont organisés. Les responsables de processus sont interrogés. Des tableurs sont demandés à la direction financière. Douze semaines plus tard, une présentation décrit l'état actuel.

Dix-huit mois après, un autre commanditaire confie à une autre équipe le soin de tout recommencer. La nouvelle présentation concorde rarement avec l'ancienne, et personne ne peut dire avec certitude laquelle est juste.

Ce n'est pas de la rigueur. C'est une incapacité structurelle à conserver ce que l'organisation a déjà appris.

Le coût en temps est déjà considérable

La prise de décision absorbe une part frappante du temps de management. Dans une McKinsey Global Survey de 2018 menée auprès de 1 259 dirigeants, les répondants déclaraient consacrer en moyenne 37 % de leur temps de travail à prendre des décisions. Plus de la moitié de ce temps était jugée mal employée [1]. McKinsey estimait que, pour les managers d'une entreprise moyenne du Fortune 500, cela pouvait représenter plus de 530 000 jours de travail perdus et environ 250 millions de dollars de coûts salariaux gaspillés par an [1].

La même enquête montrait que seuls 48 % des répondants estimaient que leur organisation prend ses décisions rapidement, et que 37 % seulement jugeaient ces décisions à la fois rapides et de grande qualité [1]. Vitesse et qualité n'étaient pas antagonistes : les organisations qui décidaient vite étaient deux fois plus susceptibles de bien décider [1].

L'enjeu est aussi commercial. Les travaux de Bain menés par Marcia Blenko, Michael Mankins et Paul Rogers ont montré que l'efficacité décisionnelle et les résultats financiers étaient corrélés avec un niveau de confiance d'au moins 95 %, dans tous les pays, secteurs et tailles d'entreprise de leur échantillon [2].

Chaque diagnostic répété ajoute des semaines en amont d'une décision déjà lente.

Pourquoi les diagnostics se répètent

Trois conditions rendent la répétition presque inévitable.

Le savoir part avec les personnes. La mémoire organisationnelle, telle que l'ont décrite James Walsh et Gerardo Ungson, réside dans les individus, la culture, les routines, les structures et les archives [3]. Lorsque les traces écrites sont minces, la mémoire dépend de ceux qui sont encore présents. La fonction publique britannique en offre une illustration nette. L'Institute for Government a constaté que les managers de Whitehall restent en poste moins de deux ans, et a estimé le coût direct d'une rotation excessive jusqu'à 74 millions de livres par an [4]. Une autre étude de l'Institute for Government a montré que des politiques et des organisations étaient recréées avec une régularité alarmante, et désignait la faiblesse de la mémoire institutionnelle comme une cause persistante [5].

Les livrables sont des documents, pas des modèles. Un diagnostic se conclut généralement par une présentation. Une présentation ne peut être ni mise à jour lorsqu'un processus change, ni relancée avec une nouvelle hypothèse, ni interrogée par l'équipe suivante. Elle commence à vieillir le jour même où elle est présentée.

Les éléments probants reposent sur des opinions. Ateliers et entretiens recueillent la manière dont les gens pensent que le travail se déroule. La recherche en process mining a montré depuis longtemps que les données d'événements enregistrées par les systèmes d'information peuvent révéler le déroulement réel des processus, et être confrontées au modèle documenté pour en faire apparaître les écarts [6]. Faute d'exploiter ces éléments, chaque diagnostic repart des souvenirs de chacun.

La répétition dilue la certitude

Répéter un diagnostic ne fait pas seulement perdre du temps. Cela peut laisser les dirigeants moins sûrs qu'auparavant.

Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass Sunstein appellent « bruit » (noise) la variabilité indésirable du jugement professionnel [7]. Dans une étude menée chez un grand assureur, 48 souscripteurs ont tarifé les mêmes dossiers réalistes. Les dirigeants s'attendaient à un écart typique d'environ 10 % entre deux souscripteurs. L'écart médian atteignait 55 % de la prime moyenne [7][8].

Les diagnostics organisationnels sont exposés au même effet. Des équipes différentes, utilisant des cadres différents et interrogeant des personnes différentes, produiront des bases de référence différentes d'une même organisation. Lorsque deux rapports crédibles divergent, la réponse rationnelle consiste à en commander un troisième, ou à attendre. Dans les deux cas, la décision ralentit et la confiance s'érode.

Accélérer la découverte, concrètement

Il ne s'agit pas de cesser de diagnostiquer, mais de cesser de repartir de zéro.

1. Construire la base de référence une seule fois, sous forme de modèle. Saisir les capacités métier et les processus qui les assurent dans une structure modifiable, et non dans une présentation qu'il faut redessiner.
2. En faire la référence partagée. Le programme suivant doit commencer par ouvrir le modèle existant et le corriger, et non par organiser de nouveaux ateliers.
3. L'ancrer dans les faits. Les durées, les volumes et les coûts doivent provenir de données enregistrées lorsqu'elles existent, les estimations issues des ateliers étant signalées comme telles.
4. Le garder interrogeable. Une base de référence justifie son coût lorsqu'on peut lui poser une nouvelle question sans commander de nouveaux travaux.
5. Permettre à davantage de personnes de la consulter que de la modifier. Un large accès en lecture construit une compréhension partagée. Un accès en écriture contrôlé protège la référence.

Lorsque la découverte se capitalise ainsi, le deuxième diagnostic prend des jours plutôt que des mois, et les dirigeants consacrent leur temps à la décision plutôt qu'au rapprochement de versions concurrentes des faits.

La place de MIRAI

MIRAI conserve l'état actuel sous forme de modèle plutôt que de document. Les capacités métier sont représentées sous forme de carte. Les processus qui en relèvent sont représentés en couloirs (swimlanes), avec décisions, sous-processus et variantes, et peuvent être enregistrés, rechargés et révisés. La simulation s'exécute sur ce même modèle : un processus révisé produit donc des chiffres de temps et de coût révisés, sans analyse distincte.

Les licences Builder permettent de créer et de modifier le modèle. Les licences Viewer donnent aux dirigeants un accès en lecture seule aux cartes, aux résultats et au portefeuille, de sorte que la référence peut être largement partagée sans être altérée. Les fonctionnalités de simulation ont été développées et testées sur des processus types.

Questions à poser à votre propre organisation

• Combien de diagnostics de l'état actuel avons-nous financés au cours des trois dernières années, et combien sont encore utilisés ?
• Si deux d'entre eux divergent, savons-nous lequel est juste ?
• Où se trouve notre connaissance des processus : dans un modèle, dans des documents, ou chez des personnes susceptibles de partir ?
• Combien de temps faudrait-il à un nouveau responsable de programme pour comprendre comment fonctionne aujourd'hui une capacité métier ?