Acelerar el descubrimiento

La mayoría de las grandes organizaciones conocen bien este ciclo. Llega un nuevo directivo, o se financia un nuevo programa, y la primera tarea es un diagnóstico. Se programan talleres. Se entrevista a los responsables de los procesos. Se solicitan hojas de cálculo al departamento financiero. Doce semanas después, una presentación describe el estado actual.

Dieciocho meses más tarde, otro patrocinador encarga a otro equipo que vuelva a hacerlo. La nueva presentación rara vez coincide con la anterior, y nadie puede afirmar con seguridad cuál es la correcta.

Esto no es diligencia. Es una incapacidad estructural para conservar lo que la organización ya ha aprendido.

El coste en tiempo ya es elevado

La toma de decisiones consume una proporción llamativa del tiempo de gestión. En una McKinsey Global Survey de 2018 realizada a 1.259 directivos, los encuestados afirmaron dedicar de media el 37 % de su tiempo de trabajo a tomar decisiones. Consideraron que más de la mitad de ese tiempo se empleaba de forma ineficaz [1]. McKinsey estimó que, para los directivos de una empresa media de la lista Fortune 500, esto podría suponer más de 530.000 días de trabajo perdidos y unos 250 millones de dólares anuales en costes laborales desperdiciados [1].

La misma encuesta reveló que solo el 48 % de los encuestados coincidía en que su organización toma decisiones con rapidez, y apenas el 37 % afirmó que sus decisiones eran a la vez rápidas y de alta calidad [1]. Rapidez y calidad no estaban reñidas: las organizaciones que decidían con rapidez tenían el doble de probabilidades de decidir bien [1].

Esto tiene trascendencia comercial. Una investigación de Bain dirigida por Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers concluyó que la eficacia en la toma de decisiones y los resultados financieros estaban correlacionados con un nivel de confianza del 95 % o superior en todos los países, sectores y tamaños de empresa de su muestra [2].

Cada diagnóstico repetido añade semanas al inicio de una decisión que ya era lenta.

Por qué se repiten los diagnósticos

Tres condiciones hacen que la repetición sea casi inevitable.

El conocimiento se va con las personas. La memoria organizativa, tal como la describieron James Walsh y Gerardo Ungson, reside en las personas, la cultura, las rutinas, las estructuras y los registros [3]. Cuando los registros son escasos, la memoria depende de quién siga en la sala. La Administración pública británica ilustra claramente este efecto. El Institute for Government constató que los directivos de Whitehall permanecen en su puesto menos de dos años y estimó el coste directo de una rotación excesiva en hasta 74 millones de libras anuales [4]. Otro estudio del Institute for Government observó que las políticas y los organismos se recreaban con una regularidad alarmante, y señaló la escasa memoria institucional como causa persistente [5].

Los resultados son documentos, no modelos. Un diagnóstico suele terminar en una presentación. Una presentación no puede actualizarse cuando cambia un proceso, volver a ejecutarse con un nuevo supuesto ni ser consultada por el siguiente equipo. Empieza a quedarse obsoleta el mismo día en que se presenta.

Las evidencias proceden de opiniones. Los talleres y las entrevistas recogen cómo cree la gente que se realiza el trabajo. La investigación en minería de procesos (process mining) lleva tiempo demostrando que los datos de eventos registrados por los sistemas de información pueden revelar cómo se ejecutan realmente los procesos, y que pueden contrastarse con el modelo documentado para poner de manifiesto las desviaciones [6]. Cuando no se utilizan esas evidencias, cada diagnóstico vuelve a partir de los recuerdos.

La repetición diluye la certeza

Repetir un diagnóstico no solo hace perder tiempo. Puede dejar a los directivos con menos certezas que antes.

Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass Sunstein denominan «ruido» (noise) a la variabilidad no deseada del juicio profesional [7]. En un estudio realizado en una gran aseguradora, 48 suscriptores tarificaron los mismos casos realistas. Los directivos esperaban que la diferencia típica entre dos suscriptores rondara el 10 %. La diferencia mediana fue del 55 % de la prima media [7][8].

Los diagnósticos organizativos están expuestos al mismo efecto. Equipos distintos, con marcos distintos y entrevistando a personas distintas, producirán líneas de base distintas de una misma organización. Cuando dos informes creíbles discrepan, la respuesta racional es encargar un tercero o esperar. En ambos casos, la decisión se ralentiza y la confianza disminuye.

Cómo se acelera el descubrimiento

El objetivo no es dejar de diagnosticar. Es dejar de empezar de cero.

1. Construya la línea de base una sola vez, como modelo. Recoja las capacidades y los procesos que las hacen posibles en una estructura que pueda editarse, no en una presentación que haya que rehacer.
2. Conviértala en la referencia compartida. El siguiente programa debería empezar abriendo el modelo existente y corrigiéndolo, no programando nuevos talleres.
3. Básela en evidencias. Las duraciones, los volúmenes y los costes deberían proceder de datos registrados cuando existan, y las estimaciones de los talleres deberían identificarse como tales.
4. Manténgala consultable. Una línea de base demuestra su valor cuando alguien puede plantearle una nueva pregunta sin encargar un nuevo trabajo.
5. Permita que la lean más personas de las que pueden modificarla. Un acceso amplio de lectura genera una comprensión compartida. Un acceso controlado de escritura protege la referencia.

Cuando el descubrimiento se acumula de este modo, el segundo diagnóstico lleva días en lugar de meses, y los directivos dedican su tiempo a la decisión en lugar de a conciliar versiones contrapuestas de los hechos.

El papel de MIRAI

MIRAI conserva el estado actual como un modelo, no como un documento. Las capacidades se representan como un mapa. Los procesos que las sustentan se representan como diagramas de carriles con decisiones, subprocesos y variaciones, y pueden guardarse, volver a cargarse y revisarse. La simulación se ejecuta sobre el mismo modelo, de modo que un proceso revisado genera cifras revisadas de tiempo y coste sin necesidad de un análisis aparte.

Las licencias Builder permiten crear y modificar el modelo. Las licencias Viewer ofrecen a los directivos acceso de solo lectura a los mapas, los resultados y la cartera, de modo que la referencia puede compartirse ampliamente sin que se altere. Las funciones de simulación se han desarrollado y probado con procesos de ejemplo.

Preguntas para su organización

• ¿Cuántos diagnósticos del estado actual hemos pagado en los últimos tres años y cuántos siguen utilizándose?
• Si dos de ellos discrepan, ¿sabemos cuál es el correcto?
• ¿Dónde reside nuestro conocimiento de los procesos: en un modelo, en documentos o en personas que podrían marcharse?
• ¿Cuánto tardaría el responsable de un nuevo programa en entender cómo funciona hoy una capacidad?